Skrócony dzień pracy i radykalna transparentność – tak pracuje się w Tigers. Wywiad z Franciszkiem Georgiewem

W tej firmie niemal wszystko jest inne niż u konkurencji — zaczynając od brandingu, kończąc na modelu wynagrodzeń oraz długości dnia pracy. Franciszek Georgiew, CEO agencji marketingowej Tigers, opowiedział mi, jak wygląda praca w najbardziej wyróżniającej się firmie na rynku.

Iwona: Jak oceniasz skuteczność skróconego dnia pracy w Tigers? Pracujecie w tym systemie 4 lata, więc pewnie można już poddać go rzetelnej ocenie.

Franciszek: Mogę śmiało powiedzieć, że samo skrócenie obowiązkowego dnia pracy do 6 godzin nie wpływa pozytywnie na efektywność, a wręcz przeciwnie — obniża ją. Wiele osób, które tak chętnie podają dalej artykuły na temat skróconego dnia pracy, nie pracowało nigdy w tym systemie i nie zdaje sobie sprawy, jak silnej kultury organizacyjnej i jak dobrze zorganizowanego, zdyscyplinowanego zespołu potrzeba, aby skrócony dzień pracy nie odbijał się negatywnie na efektywności.

W momencie, gdy pracowaliśmy tylko krócej, i nie łączyliśmy tego z innymi rozwiązaniami — bo taki czysty 6-godzinny dzień pracy stosowaliśmy wcześniej — ludzie z ówczesnego zespołu, który mieliśmy 3-4 lata temu, często narzekali, że się przepracowują.

W obecnym zespole tego problemu już nie ma. Jeśli ktoś spędza w pracy więcej czasu, poświęca go na pracę nad projektami, za które dostanie więcej pieniędzy. Z drugiej strony wie, że jeśli się to dobrze zorganizuje, wyjdzie z biura szybciej. Z kolei jeśli chce zarabiać „tylko” rynkowo, jest w stanie zamknąć obowiązki w 6 h. Cały ten model wymaga jednak powiązania wynagrodzenia z osiąganymi rezultatami i doskonałej rutyny operacyjnej.

Osobom, które tak beztrosko optują na LinkedInie za tym, aby na większą skalę skracać wymiar godzin pracy i opowiadają bzdury na temat efektywności pracowników w takim formacie, chcę powiedzieć, że to wcale nie wygląda tak różowo, jak im się wydaje. Rozumiem, że w ogromnych firmach, jak np. Google, można zwolnić dużą część pracowników i wciąż radzić sobie świetnie oraz przynosić satysfakcjonujące dochody. I w takich miejscach można eksperymentować. Ale w firmach, w których naprawdę każdy angażuje się w swoją pracę, w których każdego dnia walczy się o pozycję na rynku, uważam, że czysty, 6-godzinny model pracy zdecydowanie nie znajdzie zastosowania. Potrzeba do tego wybitnego, świetnie zorganizowanego zespołu — takiego, jaki mamy w Tigers.

Czy nie kusił Cię 4-dniowy tydzień pracy zamiast 6-godzinnego dnia?

Zdecydowanie nie, to mrzonka. Czysty 6-godzinny dzień pracy to również mrzonka. Wchodzimy w rywalizację z pracowitymi, a od niedawna również niesłychanie innowacyjnymi kulturami Azji. Czy naprawdę rozważamy pracę krócej? W Polsce nie mamy tyle kapitału, by pracował na nas. A miarą sukcesu i drogą do sukcesu jest produktywność, pisze o tym, chociażby, Ray Dalio w „Principles”.

A jak skrócony dzień pracy ma się do wydajności pracowników? Czy nie skończyło się na tym, że teraz robią więcej nadgodzin i w rzeczywistości i tak pracują w tradycyjnym wymiarze?

Nie do końca. Część pracowników rzeczywiście pracuje 6 godzin, ale większość decyduje pracować dłużej i ma za to dodatkowe wynagrodzenie. Zatem w przeciwieństwie do większości firm, te „nadgodziny” są rzeczywiście opłacalne. Jednocześnie ludzie mają realny wpływ na to, iloma projektami się zajmują i sami decydują o tym, ile czasu chcą na nie poświęcić.

Składnik efektywnościowy, który stosujemy, też moim zdaniem nie nadaje się dla każdej firmy. U nas panuje pełna transparentność w kwestii stawek naszych klientów. Założenia budżetowe i realizacja w takich obszarach, jak lead generation, poziom sprzedaży czy windykacja, też są publicznie komunikowane. Wiele firm ma ogromne obawy przed ujawnianiem takich informacji pracownikom. To również wymaga dojrzałego zespołu, który na szczęście dzisiaj mamy.

Czy wynagrodzenie partycypacyjne to jedyna forma wynagrodzenia w Tigers?

Nie. Każdy w firmie ma gwarantowaną, rynkową podstawę dla 6 h pracy. Jeśli efekty jego pracy są wyższe, co zazwyczaj wiąże się z dodatkowym zaangażowaniem, to dostaje premię – od przychodu, sprzedaży, windykacji, pozyskanych leadów, marży działu, etc. Docelowo chcę, żeby każde stanowisko miało jakieś swoje success fee. Dziś brakuje mi tego wyłącznie u grafików, którzy mają „tylko” prowizję od wygranych przetargów, w których uczestniczyli i graficznego upsellu. Oczywiście mówię „tylko”, mając z tyłu głowy, że większość grafików na rynku nie ma nawet tego. Nikt nie jest zagrożony nierynkową stawką – to wyłącznie marchewka, nie ma kija.

Ale czy taki przyspieszony tryb pracy nie ma wpływu na psucie się atmosfery w pracy? Nie panuje u Was ciągły pośpiech, napięcie, brak czasu na integrację zespołu?

Ma wpływ. Pracujemy w ciszy, lubimy się, ale mam niedosyt interakcji z zespołem. Pracuje nad tym Sabina Kwiatkowska, która zajmuje się u nas kulturą organizacyjną, prowadząc z ludźmi indywidualny coaching zawodowy i rozwojowy. Mamy też poza okresem pandemii, cykliczne śniadania zespołowe, szkolenia, warsztaty. Myślę, że gdyby nie pandemia, to mielibyśmy to już zaadresowane, integracje oficjalnie i nieoficjalne spotkania między ludźmi pokazują, że lubimy się i lubimy spędzać ze sobą czas. Także atmosfera jest bardzo dobra, może być tylko niedosyt interakcji z fajnymi ludźmi. To właśnie dlatego w zeszłym tygodniu zaprosiłem wszystkich do domu, a w tym zorganizowaliśmy kolejne wspólne śniadanie. Czekam na „normalność” i spędzenie z tymi ludźmi więcej jakościowego czasu.

A czy skrócenie dnia pracy zaowocowało nieprzewidzianymi skutkami, niespodziankami?

Raczej nie. Pracę w biurze zaczęliśmy od tego modelu zaraz, gdy tylko przeprowadziliśmy się z coworkingu i bardzo dobrze nam szło mimo tej zmniejszonej efektywności, o której mówiłem wcześniej. Trzeba jednak pamiętać, że mniej godzin pracy to mniej wykonanej pracy. Można się czarować, że jest inaczej, ale nie jest. Nadal mamy przerwy na rozmowy, papierosa, obiad. Pojawia się trochę dodatkowego pośpiechu, który też nie jest zdrowy.

Czy 6-godzinny tryb pracy obowiązuje również CEO?

Bez żartów. Pracuję od rana do nocy od pięciu lat, a na ostatniej prezentacji kolega Rafał Ferber umieścił mnie jako 10 na skali „hustlingu”. Szukam powołania w życiu, takiego jak rodzina, inne pasje, np. historia, ale absolutnie nic nie jest w stanie przezwyciężyć miłości, którą mam dla projektu Tigers.

Patrząc z perspektywy czasu, zrobiłbyś coś inaczej podczas wdrażania 6-godzinnego dnia pracy i ustalania jego zasad?

Na pewno odwróciłbym kolejność i najpierw wypracowałbym model wynagrodzenia partycypacyjnego. Dzięki niemu mamy udział w wynikach firmy — np. zwindykowanych należnościach, pozyskanych leadach czy sprzedanych szkoleniach.

Od tego bym zaczął, potem wprowadziłbym rutynę operacyjną, która opiera się na cyklu merytorycznych, zwięzłych, krótkich spotkań, które odbywają się możliwie jak najrzadziej. Google w tym roku „odkryło”, że to właśnie spotkania są tym, co najbardziej dezorganizuje pracę.

Co dalej? Nie wiem, czy wprowadziłbym 6- czy 8-godzinny dzień pracy, mam do tego neutralny stosunek. Uważam, że sam czas pracy nie jest aż tak istotny, jeśli chodzi o to, jak dzisiaj pracujemy.

A jak nadążacie za konkurencją, która najczęściej pracuje jednak po 8 godzin? Branża agencji marketingowych jest wymagająca, nie brakuje doświadczonych wyjadaczy, jak i zdeterminowanych osób otwierających coraz to nowe firmy.

Myślę, że raczej jesteśmy benchmarkiem wzrostu dla branży. Nie znam firmy, za którą musimy „nadążać”. Nawet mniejsze firmy rosną wolniej. Większe płacą mniej. Mamy ostatnio oszałamiający success rate w przetargach. Jesteśmy na świetnej pozycji rynkowej. U nas już trzydziestoosobowy zespół ekspertów łączy wspólny interes, dobre procesy i świetna kultura organizacyjna. Lubimy się, nie ma konfliktów. Ludzie, pracując sześć, osiem czy nawet dziesięć godzin — nie demonizujmy ambitnych jednostek — dają z siebie dużo i z przyjemnością. Moc brandu jest bardzo silna. No i opinia na rynku. Dostajemy dziesiątki, ale to dziesiątki poleceń od klientów, uczestników szkoleń czy ludzi, którym bezinteresownie pomagamy w naszych kanałach social media. Także nieco zaczepnie radziłbym innym wprowadzić 12-godzinny dzień pracy, żeby móc się do nas zbliżyć.

Skrócenie dnia pracy sprawdza się na wszystkich stanowiskach bez wyjątku? Jeśli nie, na których mniej, a na których bardziej i jak sobie z tym radzicie?

Myślę, że jedynym obszarem, w którym jest u nas może się to słabiej sprawdzać, jest stanowisko grafika. Klienci bywają mniej lub gorzej zorganizowani, a i nasi pracownicy czasami potrzebują czegoś do zrobienia po 16:00. Wtedy mniejsza dostępność grafików rzeczywiście daje się we znaki.

Ale nasi klienci tego nie odczuwają. Pilne telefony i tak odbierzemy poza godzinami pracy, ale na co dzień pracujemy w systemach, które nie wymagają stałego kontaktu.

Dla przykładu, na wielu projektach pracujemy w tygodniowych w sprintach, w których mają być wykonane określone zadania. Co tydzień wykonaną pracę podsumowujemy i wprowadzamy ewentualne zmiany, klient wie, na czym stoi i nie potrzebuje tego kontaktu codziennie na ostatnią chwilę, żeby się dopytać, na jakim etapie jesteśmy. To również nie jest typowe dla naszej branży.

Czyli klienci raczej nie odczuli tej zmiany?

Klienci nawet nie zauważają, że tak pracujemy i nigdy nie było z tym problemu. Z ich perspektywy jesteśmy firmą, która „dowozi”, a inne często „nie dowożą”. To jest perspektywa klienta. A wewnętrznie u nas jest to zasługa innych systemów, niż możliwości pracy 6 h.

Agencja Tigers znana jest także z wyjątkowej kultury organizacyjnej. Opowiesz o niej trochę?

Kultura organizacyjna w Tigers jest naprawdę wyjątkowa. Połączyliśmy bardzo silne sprocesowanie w pewnych minimalnych obszarach, m.in. jak się spotykamy, jak raportujemy wyniki. Jest to ustandaryzowane dla całej firmy i nazywamy to skalowalnym modelem operacyjnym.

Dzięki temu będziemy mogli instalować ten system w kolejnych firmach, które będziemy kupować czy wdrażać w niego ludzi, których będziemy pozyskiwać z rynku pracy. A pozyskujemy naprawdę topowych, ciekawych ludzi, specjalistów w swoich dziedzinach, choć dopiero się rozkręcamy.

Jeśli chodzi o transparentność, jest ona u nas radykalna. Pracownicy mają dostęp w zasadzie do wszystkiego. Jakby pogrzebali, to z łatwością znaleźliby informacje, ile zarabiają ich koleżanki i koledzy, ale system wynagrodzenia jest jeden dla wszystkich, więc wiadomo np. dlaczego senior zarabia więcej. Wiadomo też, jaka jest droga do tego, by znaleźć się na jego miejscu. Nigdy nie słyszałem narzekania na to, że ktoś ma więcej, a ktoś mniej. Droga do wyższych zarobków jest jasna.

Poza tym wszystkim, w Tigers jest bardzo mało kontroli „z góry”. Pracujemy z przedsiębiorczymi, samodzielnymi ludźmi i tak długo, jak będzie to możliwe, będę dążył do utrzymania tego systemu. 

Bardzo mocno stawiamy na firmowe wartości i będziemy to pogłębiać. M.in. dlatego rozpoczęliśmy budowę działu HR., w którym jednym z kluczowych czynników jest właśnie praca na wartościach, którymi są: zaangażowanie, odpowiedzialność, partnerstwo, rozwój, kultura wiedzy i dążenie do doskonałości operacyjnej. Oddaje to klimat tego, z kim chcemy pracować: z ludźmi, którym się chce, którzy chcą się rozwijać i można na nich polegać.

Cała strategia firmy budowana jest i aktualizowana na wkładzie całego zespołu, zbieranym przez dwa miesiące od września, aż do momentu kulminacyjnego podczas dwudniowego warsztatu w listopadzie. Takie podejście bottom-up jest również czymś bardzo oryginalnym na rynku, a działa naprawdę świetnie.

Czy coś jeszcze jest charakterystyczne dla naszej kultury pracy? Może jeszcze zadziorność, silna kultura wiedzy (wiara w dzielenie się wiedzą, budowanie kompetencji), brak szklanego sufitu, śmiałe plany i długofalowe myślenie strategiczne. Ja np. nie myślę już, co będziemy robić za rok — myślę, co będziemy robić za 3 lata. Chcemy stać się mostem dla polskich firm do Azji i dla azjatyckich firm na centralną Europę i zaczęliśmy w ten sposób ustawiać wszystkie nasze działania. Mamy bardzo różnicujący nowy branding, który pozwoli nam się zupełnie odróżnić od innych agencji i swój własny język, którym mówimy. Z tego powodu wiele osób nazywa nas sektą, bo jesteśmy inni niż wszyscy — ludzie są szczerze zaangażowani, lubią się i robią wrażenie zwartych szeregów — a ja dokładnie o to walczyłem przez ostatnie 5 lat.

Patrząc w przyszłość, myślicie o innych, rewolucyjnych zmianach w obszarze warunków pracy?

Inne innowacyjne systemy to w większości mrzonki. Nie wierzę w turkusowe organizacje, jednocześnie będąc najbliżej tego modelu z wszystkich znanych mi od środka firm. Nie wierzę w skrócony czas pracy, mimo że znowu, daję taką możliwość u siebie w firmie. Krótszy tydzień pracy to już w ogóle kosmos, musimy z nim poczekać na jeden światowy rząd – chiński lub amerykański. Póki co firmy, które go wprowadzą na większą skalę, zostaną zmiażdżone przez konkurencję. 

Prawda jest taka, że dla większości firm w Polsce najlepiej sprawdzi się feudalny system oparty na wyzysku, a tylko wąska grupa młodych, ambitnych firm podąży nowymi szlakami i wiele tych nowoczesnych rozwiązań będzie wymagało wielu szlifów, żeby działać. Realną zmianę w podejściu do pracy widzę bardziej w perspektywie 30 niż 3 lat. I mówię to jako jeden z niewielu praktyków na rynku.